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华为监事会主席郭平新书上市《常变与长青》:我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面

2024/4/15 18:23:04

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《常变与长青》通过变革构建华为组织级能力,“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”


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作者简介 


郭平 ,1988年加入华为,历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、管理工程部总裁、企业发展部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务,现任公司监事会主席。


1998年,郭平领导了华为和IBM合作的第一个变革项目(I/T S&P),担任华为变革指导委员会副主任兼管理工程部总裁。在任正非先生的指导下,参与领导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大变革,支撑华为迈向世界级企业。


2014-2022年郭平担任公司变革指导委员会主任,领导了集成变革和数字化转型,支撑华为在运营商、企业和终端业务成为产业领导者。


纵观华为过去30多年的发展历程,华为的发展史就是一部变革史。华为的变革始终遵循“业务为首,管理跟上”,通过持续变革,华为已经构建了“以客户为中心、生存为底线”的管理体系,形成组织级能力,持续为客户创造价值,而管理体系本身也成为企业价值的重要组成部分。


本书首次披露了华为历史上第一个变革规划项目,真实还原华为变革原动力和决策逻辑,系统阐述了变革和管理体系的核心思想,以及企业领导者如何以高超的领导力引领变革。


期望通过本书中的变革实践总结、变革原则与底层逻辑思考,帮助企业构建组织级能力,支撑企业商业成功。


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一、华为发展史是一部变革史


华为1987年成立,从代理香港鸿年公司产品开始,经过30多年的持续奋斗,到2020年收入达到8914亿元。


纵观过去30多年的发展历程,华为的业务发展与变革一路相辅相成,可以说,华为的发展史就是一部变革史:


创业生长期 1987-1997 形成企业管理思想框架


华为从代理到自研,活了下来并开始快速发展。在管理上,华为急用先行,采用“拿来主义”,以《华为基本法》的发布为标志,初步形成了企业管理的思想框架,也从企业家凭借常识的朴素管理中走了出来。


规模扩张期 1998-2005 向流程化管理转变


华为的业务从单产品到多产品,实现了规模化发展。华为与IBM等公司合作,开展了I/T S&P、IPD、ISC、“财务四统一”等一系列变革,逐步补齐了基本能力,开始向流程化、系统化管理转变。


迈向世界级企业 2006-2013 构建全球化管理能力


华为从国内到海外,在运营商市场开始超越竞争对手,实现了运营商业务的全球领先,并通过CRM、IFS等变革逐步构建了适应全球化发展的管理能力。


做产业领先者 2014年后 实现数字化转型

华为从运营商单一产业到多个产业,通过数字化转型实现了企业管理统治和分治的结合,构建了适应多产业发展的管理体系。至此,华为业务边界大致明确,管理体系稳定,企业基本定型。


二、构建企业无生命的管理体系


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企业像所有生物一样具有生命周期,所有的企业都在不断地为如何延缓衰亡而努力。要想打造一个百年老店,需要企业有强烈的危机感和战略眼光,在关键决策区果断抓住机会,做出决策。


环境在变,企业亦要随势而变,这是企业永远的生存之道。


管理体系的本质是构建组织级能力


企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上,用流程、组织和IT去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作,就能形成真正的组织级能力。


(1)流程是创造价值的过程

(2)组织是执行责任主体

(3)IT是使能工具


建立自我纠偏机制应对过度管理


惶者生存,一个企业想要真正强大,必须时刻保持危机感,在坚持自我批判中不断进步;在企业走向复杂的关键节点上及时干预,打破将要僵化的管理体系,实现企业管理“由治到乱、治中求乱”,使管理走向我们期待的有序并充满活力;但也不能为了变革而变革,反复“烙饼”,无谓折腾,使得企业管理成本升高、运作低效,对公司伤害极大。


三、高质量规划是变革成功的起点


高质量规划是变革成功的起点。只有提前做好全局性变革规划和顶层设计,才能提高变革成功的可能性。


公司级变革规划


变革规划第一阶段:确定变革愿景


华为变革规划采用愿景驱动,站在后天看明天。工作组先要解读业务战略对变革的诉求,之后洞察业界优秀实践,分析实现业务战略能力差距,最终确定公司3~5年后的变革愿景。


变革规划第二阶段:基于变革愿景、目标刷新IT策略及架构蓝图


通过企业架构对变革目标进行系统性、分层分级的细化描述,使公司上下都能够在同一架构蓝图下形成共识,保障变革计划有序实施。


变革规划第三阶段:制定变革项目路标


华为的数字化转型规划按照平台和业务两个维度展开,形成多个变革项目,由此形成了面向未来5年的变革项目路标。


项目级变革规划


在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上,华为启动了“ISC+”变革项目。


2020年供应链业务愿景:

利用数字化供应网络提升客户体验,变被动响应为主动服务,在保障的基础上强化竞争要素,将供应链建设成为华为的核心竞争力之一。


“ISC+”变革项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景描述方法,按照盒式产品交付和解决方案两个场景进行设计。


在明确2020年变革愿景基础上,“ISC+”变革项目确定了3条变革主线。


“ISC+”变革用3年时间,实现了供应链领域76个对象、581条规则和主要业务过程的数字化,构建了前台、中台和底座的新架构。到2018年年底,华为供应链领域数字化转型基本完成。


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高质量的变革规划,才能始终走在正确的方向上。唯有对准业务战略做好变革规划,才能通过变革不断构建起支撑业务发展的组织级能力,助力公司业务迈向下一个成功的彼岸。


四、 变革领导力是最高领导力


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变革中需要的不是高层管理者站在后端支持和推动,而是站在绳子前端领导和牵引。


变革管理策略


适时启动,把握变革节奏;将危机作为变革催化剂;有策略地消除变革阻力;做好变革利益补偿;重视试点、推行和固化


变革管理方法


变革项目管理

华为的变革以项目的方式展开,结合项目特点,将通用项目管理方法引入变革工作,让变革始终对准战略解决问题,为业务创造价值。


“人”的管理

变革过程中,人的因素是内因,更难解决,与人相关的问题往往是决定变革成败的关键。


变革管理流程

涵盖变革规划、执行和运营管理等变革项目全过程,分为八个阶段、七个领域,专业化地指导变革项目开展。


变革管理组织

IPD、ISC变革项目中,华为成立ESC作为变革的最高决策机构,处理变革中的重大冲突和争议;同时成立PO,为ESC的决策提供专业支撑。这些组织的成立,有力保障了变革成功。


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